安索夫矩陣（Ansoff Matrix）是一個幫助經理人、主管、行銷人員制定策略的 產品／市場分析工具，
由美國經濟學家 Igor Ansoff 於 1957 年提出，並首次刊登在 Harvard Business Review。
它將企業的成長途徑分為四種策略，藉此協助管理者在「現有產品／新產品」與「現有市場／新市場」的坐標系上評估不同決策的潛在風險與收益。
企業成立的目的就是想賺錢，業務成長當然是最重要的，現在的世代變動的太快，安索夫矩陣剛好可以幫上你的忙。
「安索夫矩陣能快速對比不同策略的難易度與風險」
現有市場還有錢賺嗎？要找新的市場嗎？要開發新的產品嗎？要多角化經營嗎？
安索夫矩陣將企業成長的可能性，根據「產品」與「市場」的新舊組合，分成四大策略。
這四種策略沒有絕對的好壞！
關鍵在於企業的目標、資源與當前市場環境。
選對適合自己的路，才能賺得長久。
定義：
在現有市場銷售現有產品，目的是提升市場占有率。
特點與適用情況：
這是風險最低的策略，因為企業已經熟悉產品與市場。可透過增加行銷活動、促銷、改善服務、爭取競爭對手客戶來達成。
例如：飲料品牌透過季節性買一送一活動來刺激銷量、筆電再開學季、畢業季發起優惠活動。
定義：
在現有市場推出新產品，滿足現有客戶的新需求。
特點與適用情況：
如果你已經有穩定的顧客，那特別適合你，研發新產品來吸引顧客眼球吧。
例如：手機品牌針對同一族群推出升級版旗艦機型或穿戴裝置。
定義：
將現有產品銷售到新市場，開拓新的地理區域或新的消費族群。
特點與適用情況：
因為要進入新市場，這種策略，風險相對較高，適合產品成熟但當前市場成長有限。
例如：國際連鎖餐飲品牌進入東南亞新興市場、台灣飲料店往外國市場發展。
定義：
開發新產品並銷售到新市場，是風險最高的策略。
特點與適用情況：
要承擔新產品、新市場的雙重風險，適合具備強大資源與能力的企業。
例如：聯發科本是半導體晶片設計的佼佼者，卻在近年著手發展能源產業。
背景與挑戰：
可口可樂 在美國本土市場的市佔率多年來穩居第一，但隨著市場成熟，消費者選擇更多元（如健康飲品、能量飲料、瓶裝水），
碳酸飲料的整體需求上升太慢，靠「擴大市場總體規模」已不切實際。
選擇市場滲透的理由：
可口可樂選擇從現有客戶身上挖掘更多價值，例如提高飲用頻率、拓展銷售通路、加強節日行銷活動與店內促銷。
策略舉措與成果：
這些舉措延緩了碳酸飲料市場的下滑速度，維持了營收的穩定。
背景與挑戰：
Apple 在智慧型手機市場的地位非常穩固，但隨著 iPhone 的換機週期拉長和競爭激烈，公司需要尋求新的收入支撐營收成長。
選擇產品開發的理由：
蘋果本身擁有大量果粉，願意為更完善的生態系統和一致的使用體驗付費。
因此，推出與 iPhone 同個生態圈的新產品（例如 Apple Watch、AirPods）成為合理選項，且非常多人買單。
策略舉措與成果：
這種策略幫助蘋果維持高毛利率，進一步鞏固了用戶對蘋果生態的依賴。
背景與挑戰：
在美國，星巴克在主要城市的店面幾近飽和，新開門市的邊際效益降低，必須尋找新的市場來維持成長。
選擇市場開發的理由：
亞洲市場咖啡文化正在興起，尤其是中國的中產階級壯大，消費力提升且追求西方生活方式，成為新藍海。
策略舉措與成果：
如今，星巴克中國已成為全球第二大市場，為公司帶來可觀的長期成長動能，甚至在有超過30加公司 估值2900億以上想收購星巴克中國。
背景與挑戰：
Google 主要收入來源長期依賴搜尋廣告，面臨數位廣告市場增速放緩與隱私政策收緊的挑戰。
選擇多角化的理由：
憑藉雄厚的 現金流與技術研發能力，Google 能夠進軍新興、高潛力的市場以分散風險，並探索未來增長引擎。
策略舉措與成果：
雖然並非所有業務都能立即獲利，但這些投資不斷開拓 Google 的長期發展空間。
背景：
美國零售巨頭 Target 看準北方鄰國市場空間，於 2013 年大規模進軍加拿大，試圖複製其在美國的成功模式。
問題分析：
結果：
短短兩年燒掉數十億美元後，2015 年宣布撤出，成為零售史上經典失敗案例之一。
教訓：
市場開發不僅要找對市場，更要有充分的準備與本土化策略。
背景：
2020 年，短影音平台 Quibi 上線，背後是好萊塢重量級人物 Jeffrey Katzenberg 與百萬級的投資。目標是用「短劇」打入年輕人市場。
問題分析：
結果：
上線僅半年就宣告關閉，燒掉超過 15 億美元。
教訓：
多角化要謹慎評估新市場的進入門檻與用戶真實需求，Quibi 既沒有抓到消費者的觀影習性，也沒有配合當時 Covid-19 疫情的影音平台趨勢。
簡單直觀，易於溝通：
四個象限搭配兩個維度（市場、產品），視覺化呈現公司成長策略，方便跨部門討論和決策。
適用性廣泛：
無論是 B2C、B2B、甚至非營利組織，都能用來規劃市場或產品的發展方向。
聚焦成長：
幫助企業明確看到在現有/新市場與現有/新產品上的機會與風險。
過於簡化：
它僅考慮「市場」與「產品」兩個維度，未涵蓋資源配置、組織能力、外部環境等其他關鍵因素。**可以搭配 PESTEL、五力分析 綜合使用**
未量化風險：
雖提到風險高低，但未提供衡量標準，企業容易低估或高估風險。
忽略競爭動態：
矩陣本身假設市場是靜態的，未反映競爭者的反應與行業變化。
| 工具/模型 | 核心聚焦 | 優點 | 局限性 |
|---|---|---|---|
| 安索夫矩陣 | 市場與產品的成長策略 | 簡單明確、易上手 | 略顯粗略、缺乏行動細節 |
| RFM分析 | 客戶價值分群 | 幫助挖掘高價值客戶群體、精準行銷 | 不適合決定市場方向、偏重現有顧客 |
| PESTEL分析 | 外部宏觀環境 | 全面檢視政策、經濟、社會、科技等影響 | 不涉及內部資源和具體市場選擇 |
| 波特五力分析 | 行業競爭結構 | 評估產業競爭力和進入難易度 | 不專注於成長策略 |
| SWOT分析 | 內外部優劣勢 | 簡單全面、啟發性強 | 缺乏方向性、過於主觀 |
| BCG矩陣 | 產品組合管理 | 幫助資源分配、規劃產品線 | 假設前提簡化、適用性有限 |
可以。安索夫矩陣不僅適用於企業獲利，也適用於公益團體、學校等非營利組織規劃服務擴展、受眾增長或新專案開發。
可以。即便產品無法改良，也可以從市場開發或市場滲透兩個方向下手，例如挖掘不同地區、不同年齡層的潛在客戶。
BCG 矩陣用於評估產品組合現狀，決定資源配置；安索夫矩陣則用於制定成長方向。
先用 BCG 確定明星產品、問題產品，再用安索夫決定該如何推進或收斂。
適合。雖然初創公司資源有限，但矩陣能幫助聚焦在「最適合當下能力與市場機會的成長策略」，避免資源分散。
雖然 AI 和 ML 能分析大量數據、自動化分群與預測，但安索夫矩陣的價值在於簡單的框架與管理層共識形成，這是目前 AI 難以完全取代的。
反而可以用 AI 提供矩陣輸入數據、驗證假設，提高準確度。